A partir de una amplia experiencia en procesos de fusiones y adquisiciones (M&A), resulta evidente que la confianza es un elemento fundamental del liderazgo. Ya sea al integrar nuevos equipos tras una fusión o al asumir por primera vez un rol directivo, ganarse la confianza de los colaboradores directos es esencial para el éxito a largo plazo. Sin embargo, los nuevos líderes suelen enfrentarse a una curva de aprendizaje empinada y, en su intento por establecer credibilidad, pueden minar inadvertidamente esa confianza. Comprender estos errores comunes y saber cómo afrontarlos de manera eficaz es crucial.
1. Dirigir en exceso en lugar de liderar
Los nuevos líderes, especialmente aquellos que han sido promovidos desde dentro del propio equipo, a menudo tienen dificultades para desprenderse de su experiencia anterior. El impulso de guiar mostrando cómo hacer el trabajo puede percibirse como micromanagement, haciendo que los empleados se sientan incompetentes o que no se confía en ellos.
Qué hacer en su lugar:
En lugar de imponer tus métodos, anima al equipo a desarrollar sus propios enfoques. Evalúa sus capacidades comparándolas con las que tú tenías al comenzar, no con tu rendimiento actual. Establece expectativas claras sobre los entregables clave y permite autonomía en la ejecución. Un enfoque constructivo sería: “Dime cómo puedo aprovechar mi experiencia para apoyar tu crecimiento”. Esto desplaza el enfoque del control hacia el empoderamiento.
2. Difuminar los límites profesionales
Muchos líderes noveles, especialmente aquellos ascendidos desde dentro, luchan con el cambio en la dinámica laboral. Pueden intentar mantener el mismo nivel de camaradería que tenían como pares, solo para descubrir que luego ejercer autoridad se vuelve complicado. Por otro lado, quienes son contratados externamente podrían evitar establecer expectativas claras para generar cercanía, lo que lleva a incertidumbre en el equipo.
Qué hacer en su lugar:
Si fuiste promovido internamente, mantén conversaciones directas sobre la evolución de la relación profesional. Un enfoque útil sería: “Algunos aspectos de nuestra relación laboral deberán cambiar para que ambos tengamos éxito. Hablemos sobre cómo podemos afrontar mejor este cambio”. Si provienes de fuera, establecer expectativas desde el principio favorece la alineación. Una frase inicial útil podría ser: “Encuentro valioso aclarar nuestras expectativas mutuas desde el inicio, para poder apoyarnos en el éxito del otro”.
3. Sobre compensar con confianza
Las investigaciones muestran que la confianza es una cualidad admirada en los líderes, pero el exceso de confianza puede minar la confianza del equipo. Muchos nuevos directivos adoptan una especie de personaje de liderazgo: hablan en tonos demasiado afirmativos, ocultan dudas o muestran un optimismo desmesurado para parecer competentes. No obstante, este enfoque puede parecer poco auténtico y desconectado de la realidad.
Qué hacer en su lugar:
La confianza debe equilibrarse con humildad. Reconocer las incertidumbres genera confianza al demostrar autenticidad. Por ejemplo, un líder que hereda un proyecto problemático puede sentir la tentación de tomar el control total. Sin embargo, involucrar al equipo refuerza la moral y el sentido de pertenencia: “Sé que este proyecto ha sido un reto. Me encantaría escuchar sus ideas sobre cómo podemos avanzar de forma eficaz”. Este enfoque valida la experiencia del equipo y refuerza la credibilidad del liderazgo.
4. Buscar validación en exceso
Los nuevos líderes a menudo consultan con frecuencia para saber cómo se percibe su liderazgo. Aunque buscar retroalimentación ocasionalmente es valioso, hacerlo en exceso —o no actuar con base en lo recibido— puede hacer que las interacciones parezcan enfocadas en uno mismo y no en el equipo. Los empleados podrían decir que “todo está bien” por cortesía, mientras interiormente cuestionan la efectividad del liderazgo.
Qué hacer en su lugar:
Asegúrate de que las consultas sean genuinas y centradas en las necesidades del equipo, no en tu tranquilidad personal. En lugar de preguntar: “¿Lo estoy haciendo bien?”, enfócate en comentarios específicos y accionables: “Siento que algo podría estar frustrándote. ¿Hay algo en lo que pueda ayudarte?”. Si los empleados dudan en expresar inquietudes, tranquilízalos: “Si algo cambia, agradecería que me lo hicieras saber”. Esto fomenta un diálogo abierto sin presionar al equipo a calmar tus inseguridades.
5. Depender demasiado de logros pasados
Los nuevos líderes, especialmente los contratados desde fuera, pueden recurrir a su historial para establecer credibilidad. Sin embargo, hacer referencias frecuentes a logros pasados —como “En mi empresa anterior lo hacíamos así”— puede alienar al equipo, sugiriendo que su enfoque actual es inferior.
Qué hacer en su lugar:
En lugar de dictar soluciones, comienza aprendiendo de la experiencia del equipo. Preguntar cosas como: “¿Qué estrategias han probado antes?” o “¿Hay ideas que aún no se hayan explorado del todo?” permite contextualizar tu experiencia sin imponerla. Al presentar los éxitos previos como adaptables y no como mandatos, los líderes refuerzan su credibilidad sin menospreciar la experiencia del equipo.
Conclusión
Construir confianza como líder es un proceso gradual que requiere autenticidad, comunicación clara y un compromiso con el empoderamiento del equipo. Aunque los nuevos líderes pueden sentir la presión de demostrar su valía rápidamente, la confianza no se gana sobreentrenando, buscando validación constante ni dependiendo de logros pasados. En su lugar, fomentar el diálogo abierto, establecer expectativas claras y mostrar humildad crea un entorno donde los equipos se sienten apoyados, valorados y motivados a tener éxito.
Los líderes que dominen este equilibrio —ya sea en una transición corporativa como la integración tras una fusión o dentro de un equipo recientemente formado— cultivarán relaciones profesionales más sólidas, resilientes y orientadas al éxito a largo plazo.