Hay países que funcionan como una red, y otros, como un embudo. La diferencia no es solo institucional: es empresarial. Cuando el tejido productivo se apoya en una empresa familiar arraigada, la prosperidad tiende a repartirse; cuando ese tejido se debilita, la economía se concentra en pocas metrópolis.
Francia ilustra el riesgo: Île de France reúne en torno al 31% del PIB nacional. En el Reino Unido, el patrón se repite: Londres aporta el 24,4% del valor añadido. En cambio, en Estados Unidos, las diez mayores áreas metropolitanas generan en torno al 42,8% del PIB. Dentro de ese bloque, el área de Nueva York ronda el 7,5% del PIB, y Los Ángeles, el 3,7%.
Alemania también es un buen ejemplo. Se parece más a un “país de ciudades”: varios polos relevantes, sin que uno solo lo devore todo. Incluso sus grandes ciudades-estado pesan, pero no mandan: Berlín representa el 4,6% del PIB, y Hamburgo, el 3,7%. Ese equilibrio territorial se apoya, en buena medida, en un ecosistema de empresas medianas con raíces locales.
España encaja, en teoría, en ese modelo europeo de economía real. Según el Instituto de la Empresa Familiar, las empresas familiares suponen el 92,4% de las empresas, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan el 57,8% del valor añadido bruto. Pero el mapa se ha vuelto más centrípeto. En 1955, Cataluña aportaba alrededor del 18,2% del producto nacional, y Madrid, el 14,8%. Hoy en día Madrid ronda el 19,8%, y Cataluña, el 19,0%.
Cataluña fue durante décadas un símbolo de empresa industrial y familiar, y no es casualidad que el IESE naciera en Barcelona en 1958: expresaba una cultura de dirección con vocación de continuidad. Esa vocación, sin embargo, tiene un enemigo silencioso: el tiempo. Las familias crecen, el capital se fragmenta y la decisión se ralentiza justo cuando el entorno exige inversión y rapidez.
Por eso la tarea —difícil y necesaria— sería la de podar el árbol familiar. Pactos de entrada y salida, mecanismos de liquidez, voto ordenado, consejeros independientes y una separación clara entre familia, propiedad y gestión. Y, por encima de todo, affectio societatis: la voluntad compartida de construir un proyecto común, asumiendo una idea exigente pero fértil: la empresa no es solo de quien la dirige hoy, sino un legado en custodia que debe llegar a la siguiente generación en mejor estado del que se recibió.
Y para equilibrarse hoy no basta con resistir: hay que crecer. Ahí el M&A se vuelve una palanca legítima de crecimiento inorgánico: permite ganar escala, comprar capacidades y acelerar la internacionalización sin esperar una generación. No es casual que, en el índice de empresas familiares, casi la mitad haya participado en al menos una operación de M&A en los dos últimos años. Y en el universo de empresa familiar “no gigante”, KPMG detecta una pauta creciente: cientos de compañías familiares realizaron adquisiciones en el trienio hasta mediados de 2024, y una mayoría de esas operaciones fueron entre empresas familiares, especialmente en Europa.
La “poda” también puede ejecutarse con herramientas corporativas: escisiones, segregaciones y carve-outs para separar negocios, ordenar ramas familiares o crear vehículos distintos cuando los objetivos divergen. Y, a veces, la poda empieza por algo menos épico y más útil: valorar la empresa con disciplina. Tener una referencia objetiva de valor facilita pactos de liquidez, reduce sospechas y convierte una discusión emocional en una decisión gobernable. Un último elemento, discreto pero decisivo: el marco fiscal e institucional debe acompañarse con realismo, sin convertir la sucesión y la reinversión en sentirse agravado. Porque, al final, la empresa familiar no solo explica si una compañía perdura; ayuda a explicar si un país se equilibra.
Artículo escrito por Josep Maria Romances y publicado en La Vanguardia
