El primer escollo está en alcanzar un acuerdo acerca de la ecuación de canje que determinará el reparto de la propiedad de la empresa resultante. Habitualmente se emplea el criterio de las ventas, el del EBITDA, el del EBIT, el del beneficio neto o el de los fondo propios. No obstante, ninguno de estos valores por sí sólo permite normalmente llegar a ecuaciones de canje justas. Es necesario en cada caso y atendiendo a muy distintos criterios, operativos y no operativos, establecer un mecanismo que recoja diferentes parámetros de la cuenta de resultados y del balance.

Una medida aconsejable para limitar los focos de discusión, es segregar previamente de cada una de las compañías a fusionar todos aquellos activos no operativos. Idéntica recomendación podría realizarse con respecto a los activos inmobiliarios operativos, aunque en este caso deberán establecerse las rentas por alquiler que la compañía fusionada deberá satisfacer por cada uno de esos activos a sus respectivos propietarios.

De igual manera en los casos, poco frecuentes, en que las compañías a fusionar tengan niveles de ventas y rendimiento muy similares pero fondos propios distintos, como consecuencia de diferentes políticas de reparto de dividendos, será fácil instrumentalizar soluciones para llegar a ecuaciones de canje justas. No obstante, estos aspectos de la negociación de solución aparentemente sencilla permiten eliminar cualquier discusión sólo en aquellas operaciones, muy poco habituales, en que las compañías fusionadas sean prácticamente gemelas. En el resto de situaciones, alcanzar acuerdos justos acerca de la ecuación de canje requerirá un análisis detallado de los estados financieros históricos de cada compañía así como de otros aspectos de negocio.

La mayor complejidad de un proceso de fusión radica en encontrar equilibrios que satisfagan los intereses de las diferentes partes involucradas. Por ello, en estos procesos resulta fundamental la participación de expertos independientes capaces de mediar entre las partes y establecer criterios lógicos que permitan llegar a acuerdos justos. Son procesos largos y que requieren mucha experiencia en esta clase de operaciones y fuerte capacidad de liderazgo por parte del equipo asesor.

Además, es importante que los accionistas y/o gestores de las empresas fusionadas mantengan un clima de cordialidad y nulo o mínimo enfrentamiento durante el proceso ya que su relación profesional y/o de accionistas de la misma compañía va a continuar una vez se realice la fusión. Los procesos de fusión, especialmente en empresas familiares, son operaciones que deben realizarse por convicción. Estas operaciones no dan como resultado situaciones ideales y requieren de sacrificios por las partes que son difíciles de asumir si no existe una conciencia amplia de la necesidad de la operación.

El convencimiento de las partes acerca de la conveniencia de la fusión llevará las negociaciones hacia un plano de razonabilidad en el que será más sencillo alcanzar acuerdos justos. Por su naturaleza, estas operaciones requieren una estrategia de negociación basada en establecer un objetivo final, la fusión, e ir alcanzando pequeños compromisos intermedios hasta alcanzar un punto de no retorno que impulse el cierre de la operación. En operaciones de fusión de tres o más compañías, las complejidades son aún mayores y es necesario que una de las partes co-lidere el proceso junto con el asesor de todas las partes.

En ocasiones, cuando no existe una parte a la que claramente le corresponda este papel de liderazgo o cuando el hecho de que una de las partes involucradas asuma este papel genere demasiados conflictos, puede ser conveniente considerar la entrada en el capital de la nueva compañía de un nuevo socio financiero capaz de asumir este rol.

Otro aspecto complejo en estos procesos es el reparto de poder y el proceso de integración de los equipos humanos de ambas compañías. Es evidente que la compañía resultante de la fusión de dos compañías no necesita dos directores generales, ni dos directores financieros, etc. Así pues, una fusión requiere habitualmente la eliminación de un importante número de puestos de trabajo en el área directiva. El hecho de que la reducción de puestos de trabajo afecte directamente a personal de dirección que deberá estar, en menor o mayor medida, involucrado en la fusión no facilita la toma de decisiones de esta índole.

En empresas familiares cuyos miembros ocupan parte de estos puestos de gestión, muchas operaciones de fusión no cristalizan por falta de acuerdo en estos aspectos. En aquellas otras en las que finalmente la fusión se realice, habitualmente la ecuación de canje será la que determinará indirectamente el equipo directivo de qué compañía estará a cargo de la gestión de la nueva empresa.

El desarrollo de las sinergias que provienen de la reducción de costes a través de las economías de escala a menudo conlleva la eliminación de puestos de trabajo en otras áreas de la compañía (mano de obra, red comercial, departamento de administración, etc.). Estos ajustes organizativos y todos los aspectos de gestión post-fusión constituyen otro importante reto en esta clase de operaciones.